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阀门企业在降低成本过程中有哪些是不能做哪些需要做

在当前阀门市场竞争激烈的环境下,关于降低成本的各种新观念新理论真是漫天飞舞,让你目不暇接,无所适从。降低成本是阀门企业经营的永恒主题,但这个问题现在却显得非常重要而紧迫,尤其是对于进入微利时代的中国阀门制造企业而言。越是紧张,越不能盲目,企业在降低成本过程中有哪些不能做的?

根据相关报道,若以美国制造成本设为1的话,我国制造成本达到0.96,与美国相当接近,个别行业,如轻纺业,制造成本甚至高过美国。在实际运作中,把向管理要效益一味理解成砍掉费用、压缩成本很可能会误伤企业。

企业衡量成本优势的原则是:在保证与竞争对手提供同等的产品价值的前提下,降低企业相对于竞争对手的成本,即尽量削减不增加产品或服务差异性的成本。不考虑产品或服务价值盲目降低成本的行为,绝不可能造就企业的成本优势,有时甚至会得不偿失,适得其反。

在成本降低管理中,阀门企业常常存在着顾此失彼、秋后算账、过于依赖财务、没有品质坚持、忽视供方利益、追求表面时髦等现象,它会削弱成本降低的效果,甚至将成本降低带入误区。在我国制造业中,由于整体经济环境进入中高速增长新常态,人工、原材料、能源等生产要素的增幅大于企业生产效率的提升,使企业经营越来越困难,因此,不断探讨成本降低的途径无疑是阀门企业自救的一个可控方式。但在实际成本降低过程中,企业有时会产生急功近利、杀鸡取卵的现象,这必须引起我们的警惕,企业成本降低的误区主要有以下几个方面:

误区一:用买方市场的强势地位对采购成本盲目压价导致原材料品质下降,为了降低原材料成本,他们往往将众多的供应商召集在一起,向其提出降价要求,如果供应商不答应企业方的要求,则立即中止合作关系。其实,这是企业在降低成本方面极易陷入的误区。面对这种情况,很多供应商不得不勉强接受下来,但他们下一步却将这种无理的要求向自己的上游供应商提出,最后,整个行业链中出现了铺天盖地的降价声。

在阀门企业整个价值链中,各个环节之间都存在着依存性,下一环节的成本管理必须建立在上一环节成本管理的基础之上,上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本也会达到最小化,更不意味着整个价值链的成本也随之最小化。

一些阀门企业片面地追求在采购环节上成本支出最低,继而所购进的原材料价廉质次。如果单单就采购环节而言,确实做到了成本最优化,但因为质量较差的原材料致使生产环节的成本上升、销售部门的费用的增加、客户满意度降低,将这些问题汇总,就会发现整个价值链的成本在增大。更有甚者,由于采购价格下降,导致原材料出现以次充好现象,引发品质事故,从而导致公司品牌受损,更是得不偿失,即所谓的没有错卖,只有错买。

误区二:将成本优势片面认为是单纯地降低生产成本,大多数管理人员都会把成本自然而然地理解为生产成本,把降成本局限于生产活动过程,别无他顾。其实,在阀门生产过程中成本只是总成本的一部分,约占50—70%,另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域,而它们在成本分析中却常常很少受到重视。

因此,在重视降低生产成本的同时,要从整个供应链角度去寻找成本降低的途径。否则,过于局限生产成本,不但效果不够彰显,有时会物极必反。

误区三:将成本降低理解为大刀阔斧地削减机构、精简人力、减少福利,并以此作为改革魄力的标志,当下我国的一些阀门企业管理通常比较粗放,资源使用效率较低,因此,加强成本管理对于企业盈利至关重要。但是,降低成本的真谛是提高以货币计量的投入产出率,而不是一味提高投入产出系数,也不是一味压缩成本。但让人遗憾的是,很多阀门企业成本管理却步入误区,特别是在人力成本管理方面,又想马儿跑得快,又想马儿少吃草,这可能吗?其结果只能是逆向淘汰,劣币驱逐良币,成为同行的人才培养基地。

什么是适宜的成本,稍微有点经济常识的人都应该懂得:付出一定的费用获得的回报越高则成本越低,付出的费用如果不能带来回报,就是浪费。用人成本,不是从企业给付工资的高低来判断成本大小的,而是以员工为企业贡献的价值大小来判断。

经过几十年发展,我国阀门产业在产品设计基础材料制造工艺生产装备过程管理等方面都已经发生了巨大的变化,通用阀门技术和质量水平与发达国家相比差距在不断缩小,工业管道90% 以上数量的阀门国内企业都可以生产,产能居世界第一。

企业必须认清短板:虽然阀门产业发展前景广阔,但必须清醒认识我们目前的短板。企业可以建立平台利用用户、专科院校、铸造厂合作研发新材料,根据各自优势分段研究,按比率承担费用,研发成功后,在专利保护期内,参与研发各方按投入比率利益分享。在部分原材料质量没有达到标准和高端客户要求,包括优质铸锻件和填料及密封件这方面充分发掘,加强对“工匠精神”的企业和员工培养,让他们意识到质量和服务是至关重要。

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